按照麦肯锡的说法，企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”范畴。“轻资产”的战略扩张，能让企业用更少的资金去撬动更大的资源。而我们平时耳熟能详的建厂房、购设备、购原材料等，往往需要占用大量的资金，则属于重资产。重资产企业一般来说有一个经营上的“瓶颈效应”，那就是企业如果想继续获得更大的效益、追求更大收获，就必须再次增加资金投入，需要消耗大量的资金、时间和精力。轻资产运营则一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理。有鉴于此，PE/VC往往喜欢投资"轻资产"公司，采取"四两拨千斤"的方式，以追求更高的投资收益回报率。
2200多年前，阿基米德有言：“给我一个支点，我就能撬起地球！”。而在知识型行业里（如互联网、金融、地产、咨询、传媒业等），“轻资产”毫无疑问是一个高效率的支点。即便是传统制造业，也有不少值得效仿的“轻资产”典范：如耐克一手抓产品设计，一手抓市场营销，没有一家自己的工厂，全部采用跨国代工方式，却多年稳居全球运动装备老大之位；再如苹果公司，更是秉承“设计比技术更重要＂的制造理念，凭借强大的品牌号召力以及革命性的应用创新，并如法炮制外包生产模式，不断创造出ipod、iphone、ipad的巨大成功……推而广之，对于很多行业的新品牌初始阶段而言，轻资产模式亦为一种不错的战略选择--比如这几年，我们陶瓷行业就出现了较多采用OEM方式的新生品牌，轻装上阵，视建厂为包袱而果断弃之，不仅可以以小博大，还无需为生产体系的复杂运营而烦恼……
然而，凡事皆应一分为二来看，轻骑突进的“轻资产模式”未必就能代表先进，而厚积薄发的“重资产模式”也未必就只能代表落后，对制造业而言，尤其需要审慎对待拈轻还是扛重的战略选择。例如以“奶站收购”为主奶源模式的光明乳业因“轻”而快速成长，又因“轻”而受拖累，近些年还引发了几起乳品安全风波，而拥有自营牧场的“重资产”型乳业企业，却很少发生此类问题；再如曾经凭借“轻资产模式”迅速崛起的美特斯邦威，今天也已开始悄悄地“由轻转重”；甚至连“轻资产模式”的天然代表阿里巴巴同样也在逐渐改变，近年来开始持续重资收购物流公司……因此，我们或可从另一个角度来衡量“轻重”之得失：
第一，以“轻资产”撬动包括产品生产加工等“重资产”，只能解决企业的内部问题，而外部问题的解决关键在于如何赢得顾客对品牌的认同。耐克能"轻",首先源于其品牌有足够拉力，推及今天陶业较大的品牌，尽管发外加工也不在少数，但市场表现大都不错，根源也在于其品牌力的强大。
第二，轻资产运营绝非捷径。尽管不涉及直接生产，但轻资产运营模式需要更强的对整个价值链的拆解能力和对整个供应链的掌控能力。因为上下游都掌控在别人手中，要想“四两拨千斤”，其难度绝不亚于集制造、生产销售于一体的“重资产”运营。显而易见的是，有效控制外包环节并非易事，毕竟是要求外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理监控手段。众所周知，产品质量永远是品牌的基石，而采用代工方式，品质失控的几率必然大增；另外在市场景气时，由于代工方选择余地大，买家讨价还价的能力将被严重削弱，OEM的成本亦可能因此失去控制，诸如交货时间和数量等方面也更加被动。例如今年上半年，很多品牌的代工产品不能正常供货，原因就在于在佛山外协厂的排产严重拖延，进而影响销售。