1979年，淄博瓷厂厂长槐兴亮、技术人员谭秀武、赵玉太同山东省工艺品进出口公司分公司副经理曲敬德，陶瓷科长田如平赴日本进行补偿贸易谈判和陶瓷考察归来，推行在日本学习到的全面质量管理（TQC）。其内容重点：上道工序为下道工序服务，不合格的产品不流入下道工序。为用户着想，一切为了用户，用户就是“上帝”。这对于长期实行计划经济习惯于旧模式管理的干部职工来说，无疑感到十分新鲜。推行中，首先从宣传教育入手，讲明内容方法、好处，发动全厂职工怎样为下道工序服务？谁是用户？怎样服好务？怎么实行，采取哪些措施？全厂讨论得热烈、认真、深透。在实施步骤上，生产部门先行一步。食堂送饭到车间，夜班也送。医院在车间都设了医疗点，配备了医生，并到生产班组巡诊，方便第一线工人，节约出时间多生产。调度室实行走到车间去，一上班就到车间去，了解生产情况及需要解决的问题。每周五调度室主任、动力科科长、机修车间主任到各车间去，检查上周确定的项目执行情况，本周需要哪些设备、制作、检修，服务到现场，减少一线工人有事层层找，耽搁时间。形成了制度，从不间断。计划科编制出月份作业计划，提前十天下达，先行一步，为生产协调打基础。每月25日至28日厂长召开计划会。供应科将部分材料送到班组，减少工人领料时间等。
 
淄博瓷厂的用户是外贸，直接来厂洽谈的海外商人和当地的陶瓷批发站等。书记邵仁奎、厂长槐兴亮专程去青岛省工艺品进出口公司分公司征求意见，包括履行合同、产品质量、包装、新造型、新花面，工厂怎样花面发展等方面。外商来厂时，书记、厂长也主动征求意见，根据用户的意见和建议提出了改进办法和措施。还在出口咖啡杯的价格上主动做了下调，让利给外贸，使这一畅销产品，不断增加出口，牢牢占领美国市场。每周五晚上召开党、政、工、团负责人会议，党委书记主持，与会领导各自通报所分管工作的主要情况，重大事项，当即决定。做到了党、政、工、团都及时了解全厂生产、经营情况，存在的主要问题，中心工作是什么？做到了一条心、一股劲、锣鼓一起敲，敲在一个点子上。
 
在车间里，怎样为下道工序服务。假如我是用户，该怎么想？怎么要求？展开了讨论，统一了认识，下道工序就是我的用户，是“上帝”。工人们精心操作，自己严格检验产品，一丝不苟，不合格产品绝不流入下道工序，并开展自检与互检相结合，自检与专检相结合。1980年出口瓷合格率达到92.31%，比1979年的89.09%提高了3.22%，实物质量也显著提高。当时，在全国同行业中，这是最高的质量。1980年利润总额322万元，比上年的256万元增长25.80%，人均利润2327元。全员劳动生产率9977元。按净产值计算的劳动生产率及实物劳动生产率，都高出本市同行业的一倍，在全国同行业中名列前茅。
 
推进全面质量管理，当时是新鲜事，省、市都很重视。全省一轻行业，全国同行业是第一家推行。转变了职工长期来工序间出了质量问题就推脱、扯皮，科室不能真正下到车间，为第一线服务的作风。而是主动为用户着想，为用户服务，改善了人与人之间的关系，全厂上下能为用户着想，视用户为“上帝”，为以后更深入扎实地推行现代化管理，在观念上有了根本的转变，打下了良好的基础。学习国外的全面质量管理，紧密地结合全厂的实际，取得了成功，获得了好效果。推行以来，不断总结，交流经验，不断提高。厂长槐兴亮总结出了实行“指标分管到人，责任落实到人”“缺陷（质量）分管到人”的管理方法。
工厂都有总产值，主要产品产量、品种、质量、利润、劳动生产率、能源消耗等指标。有时还有技术改造项目、基本建设。这些称为六大指标，把它细化，分解到每个干部、工人身上，人人头上有